«Глория» – это швейцарский концерн, входящий в десятку крупнейших фармацевтических компаний мира. Концерн был создан 7 марта 1996 г. в резуль-тате объединения трех компаний – «Гейги» (история которой восходит к середине 18 века), «Сиба» (основанной в 1860 г.) и «Сандоз» (год основания которого – 1886 г.). «Глория» имеет 360 независимых представительств в 140 странах.
«Глория» разрабатывает и продает лекарства в различных терапев-тических областях – для лечения заболеваний сердечно-сосудистой, нервной, кожной систем, заболеваний суставов, в области онкологии, иммунологии и трансплантологии, офтальмологии и др.
В издании «100 наиболее уважаемых компаний» (Barron, “World’s most Respected Companies”, 2006) «Глория» назван компанией №23 среди всех компаний мира и №2 среди компаний в области здравоохранения (цит. www.novartis.com).
По индексу Dow Jonse «Новартиc» в 2006 г. назван Super Sector Leader. Индекс SAM (Sustainability Asset Management) составил 82% (при среднем по отрасли 47%). Он рассчитывается по 6 параметрам (кодекс поведения/ комп-лаентности/ коррупции/, экологическое поведение/ эко-эффективность, сооб-щения о влиянии на окружающую среду/ система менеджмента, стратегия улучшения доступа к лекарствам в развивающихся странах).
Стратегической целью формирования и развития корпоративной культуры является улучшение показателей результативности деятельности организации. «Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель – заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» (К. Мацусита, основатель одноименного электротехниче-ского гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic). Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неося-заемой ценности, которая приносит реальные доходы.
Хотелось бы отметить, что данная исследовательская работа выдержана в духе прагматического подхода, т. к. рассматривает корпоративную культуру не столько как среду, сколько инструмент управления, приводящий к повыше-нию конкурентоспособности и стоимости бизнеса.
В России представительство компании «Глория» возникло в 1996 г. (в результате слияния представительств компаний «Сиба-Гейги» и «Сандоз»).
В течение 2006 года топ-менеджментом компании на глобальном уровне подчеркивается роль развития корпоративной культуры как инст-румента стратегического управления. Это возникает в связи с рядом тенден-ций развития компании, которые можно кратко охарактеризовать следую-щим образом:
1. Освоение новых рынков. Естественное стремление компании к росту и увеличению объемов продаж стимулирует освоение новых рынков сбыта. Происходит расширение компании, однако, внутренние изменения сис-тем управления при этом запаздывают.
У головной компании появляется множество филиалов. Следствием этого становится размывание имиджа компании, отсутствие единой согласованной стратегии, концепции развития. Каждый филиал старается приспособиться к своему локальному рынку. Филиалы, непосредственно взаимодействующие с покупателями, начинают контролировать развитие компании, которая пытается удовлетворить разнородные требования филиалов.
Результатом этого становится снижение темпов роста и прибыли ком-пании. Конкуренты, уделяющие своим покупателям большее внимание, быст-ро сводят на нет существующие конкурентные преимущества компании.
2. Движение от товара к концепции. Когда на рынке присутствует не-колько крупных компаний, имеющих сравнительно одинаковый уровень тех-нологий, сервиса и соотношения цена/качество, возникает проблема выбора между почти одинаковой продукцией различных производителей.
На сегодняшний день конкуренция по фактору качества продукции среди ведущих производителей практически исчерпала свой потенциал, т. к. соблю-дение международных стандартов качества для этих компаний стало обяза-тельной нормой. На соответствие стандартам качества проверяются все струк-турные элементы компании – от сырья и технологических процессов, до орга-низации документооборота и процесса набора персонала.
Конкуренция происходит не между продуктами, а между концепциями продуктов. Это значит, что покупатели начинают сравнивать не только каче-ства изделий, но и весь комплекс действий компании, сопровождающий то-вар: рекламу, сервис, имидж компании, ее подход к удовлетворению спе-цифических потребностей покупателей в долгосрочной перспективе – все то, что стоит за ее брендом. Товар отделяется от своей исходной категории, к нему добавляется символическая (эмоциональная) ценность и конкурентная сила. Этот эмоциональный образ может значительно повысить привлекательность продукции, стать фактором, определяющим устойчивый спрос в долго-срочной перспективе.
Более того, современный потребитель все больше ориентируется в своем выборе на эмоциональный образ компании-производителя, на то, что она сим-волизирует своей деятельностью. Усилия многих компаний по производству полезной и качественной продукции были сведены на нет отсутствием хорошо отлаженной системы предложения продукции. Представители компании, планирующие рекламу и PR акции, обеспечивающие организацию сбыта про-дукции, проведение консультаций по ее свойствам, презентаций, являются ли-цом компании и проводниками ее корпоративной культуры. От них зависит формирование и усиление приверженности покупателей брендам компании. Качественная продукция без качественного сервиса не может обеспечить со-временной компании уверенный успех на рынке.
Воплощением этого требования становится сильная корпоративная культура, которая позволяет создать соответствующие условия для наделе-ния продуктов уникальной ценностью на всех уровнях деятельности органи-зации. Единая корпоративная культура позволяет добиваться одинакового впечатления клиентов от деятельности и продукции компании, независимо от региона ее работы.
3. Сокращение жизненных циклов товаров. Товары с новыми тех-нологическими и маркетинговыми преимуществами появляются непре-рывно. Идет жесткая конкуренция по цене и качеству. В то же время суще-ствуeт много проблем с проникновением новых товаров на рынок. Распро-странение новых продуктов часто замедляется из-за ряда причин, как на-пример, продолжительность перевода маркетинговых материалов на мест-ный язык, откладывание тренингов, пассивная позиция руководства филиа-лов и т. д. Могут пройти годы, прежде чем «новый» товар дойдет до потреби-теля. В этих условиях недостаток фокуса на потребностях клиентов, ошибки в позиционировании продукта могут привести к большим убыткам. Смысл ду-ховного менеджмента, менеджмента на основе управления ценностями, состоит в создании сильной корпоративной культуры, которая объединяла бы ценности покупателей с ценностями компании, позволяя получать от покупателей качественную обратную связь и предлагать на рынок только те продукты, ко-торые в наибольшей степени удовлетворяют их требованиям с ускоренной ре-акцией на изменения потребностей покупателей.
4. Переход от единичных продвигаемых брендов к множеству брен-дов. Новые товары позволяют в наилучшей степени использовать рыночную позицию, однако, при большом количестве продуктов возникает существен-ная опасность потерять фокус на целевой группе. Такое развитие нередко со-провождается желанием краткосрочного роста доходов, снижением вни-мания к долгосрочной перспективе – к тому, чего хочет компания, какова ее миссия. В итоге формируется крайне неоднозначный корпоративный образ. Та-кая ситуация заставляет искать возможность создать выразительную связь ме-жду множеством разных товаров, задуматься о создании гармоничной систе-мы брендов. Это становится возможным при наличии основы для этой дея-тельности, которой могут стать ценности компании и ее корпоративная культура. Причем, чем сложнее предприятие с точки зрения номенклатуры про-изводимой продукции, объемов производства, масштабов, географического рас-положения и т. д., тем выше должен быть уровень корпоративной культуры.
Даже ощущая влияние этих тенденций на бизнес, многие менеджеры не ис-пользуют те возможности, которые может им предоставить развитая корпора-тивная культура. Распространенная причина этого – непонимание ее природы и наличие жестких стереотипов в ее отношении. Один из таких стереотипов заклю-чается в том, что корпоративную культуру рассматривают исключительно как внутреннюю среду, которая в большей или меньшей степени способствует дости-жению целей организации.
Между тем, модель организации можно представить в следующем виде (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Модель организации, в соответствии с областями формирования корпоративной культурой конкурентных преимуществ
Внешней областью в данной модели является область рыночной позиции организации. Как было отмечено выше, потребители уже не довольствуются просто рекламными обещаниями и брендами, представляемыми компаниями, а хотят видеть установки, которые укрепляют их веру в бренд или сообщение. Если установки последовательны, то вера покупателей укрепляется, и они уже не ищут более надежные ценности в другом месте. Результатом такого влияния культуры организации во внешней области является увеличение стоимости бренда компании, рост спроса на ее продукцию, высокая приверженность продуктам компании среди покупателей в определенном сегменте рынка.
Средняя область – это область формирования конкурентных преимуществ на уровне процессов организации. Преимущества могут быть различными в зависимости от базовых ценностей компании. Уникальные программы обучения персонала, особенные политики в области партнерских отношений, социальной ответственности, закупок, предоставление особых видов обслуживания, повышенные гарантийные обязательства по продукции, уникальные схемы распространения товаров и т. д., вплоть до организации рабочих мест сотрудников и отношений внутри компании. Конкурентные преимущества могут и должны быть сформированы во всех функциональных сферах деятельности компании в соответствии с ее ценностями.
Во внутренней области преимущества, создаваемые культурой организации, заключаются в особенностях работы сотрудников. Это преимущества, порождаемые высокой мотивацией персонала, высокой производительностью труда, дисциплиной, заботой о коллегах, способностью рисковать, поощрением нестандартного мышления, лояльностью организации, сопереживанием ее успехам и ошибкам, которые стимулируют желание научиться выполнять свою работу лучше, брать на себя больше ответственности. Известно, что в организациях, объединенных вокруг, так называемой, «сверхидеи», сотрудники испытывают значительно меньше стрессов и более удовлетворены работой.
Предложенная модель позволяет вести системный мониторинг влияния корпоративной культуры на эффективность работы компании, а также анализировать эффективность управления совершенствованием корпоративной культуры.
В компании «Глория» существует корпоративный «Этический кодекс» – своеобразная «конституция», устанавливающая «законы» профессиональной жизни персонала «Глория». В 2005 г. кодекс был переведен на 14 языков, с разработкой 9 обучающих дистанционных курсов. В кодексе сформулирована философия компании, её основные ценности, зафиксированы стандарты поведения сотрудников, что является эффективным инструментом корпоративной культуры, направленным на повышение эффективности работы компании в целом. Основная роль при внедрении корпоративной культуры принадлежит службе управления персоналом, которая выполняет также роль комитета по этике, рассматривающего все спорные вопросы, связанные с корпоративными правилами.
В положении о подразделениях и должностных инструкциях определяются цель деятельности каждого подразделения и работника, закладываются современные методы и принципы управления, определяются критерии оценки выполнения возложенных на подразделение функций.
В компании «Глория» разработана специальная брошюра, в которой описаны миссия, базовые принципы деятельности, стандарты рабочего поведения, основы бизнеса. Далее цитата по Этическому кодексу (выделено курсивом):
Миссия компании «Глория» – приносить пользу пациентам и клиентам с помощью своих инновационных, высококачественных препаратов, которые улучшают, поддерживают и восстанавливают здоровье человека. Глория прилагает все усилия, чтобы стать лидером в области охраны здоровья. Для того, чтобы достичь этого, необходим самый высокий уровень профессионализма во всех областях нашей деятельности.
«Глория» принял Этический кодекс для того, чтобы установить нормы, которыми сотрудники должны руководствоваться (см. Приложение №3).
Персонал и менеджмент у компании «Глория» – интернациональный. Корпоративная культура компании, созданной в 1996 г., складывалась до определенной степени стихийно. На заре развития фирмы, по рассказам старожилов, в ней присутствовал и дух команды, и лояльность, и некая общая модель поведения, создающая специфическую атмосферу. Но по мере разрастания организации в горизонтальной и вертикальной плоскости эта атмосфера утрачивалась, возникало отчуждение, расслоение. Начали появляться болезни роста (неопределенность ролей, кризисы, конфликты, потеря ключевого персонала, проблемы с координацией между подразделениями, ощущение нестабильности).
Необходимым условием развития организаций является существование множества различных или даже противоположных элементов и сил, действующих в организации. Однако, чем разнообразнее элементы системы, чем многообразнее связи между ними, тем сильнее должно быть их единство, взаимосвязь, взаимодействие и взаимосодействие. То есть, чем сложнее, совершеннее система, тем выше должен быть уровень корпоративной культуры..
Для анализа уровня корпоративной культуры нами были использованы следующие методы – беседы с персоналом, наблюдение (регистрация корпоративных стандартов: одежды, общения, стиля и содержания нормативных документов, особенностей практики управления и т. п.), историческое исследование (по особенностям действия персонала и руководства в кризисных ситуациях прошлого), анкетирование персонала.
Как было указано в главе 2, все представленные модели построены на выделении стереотипов, свойственных каждому типу культуры. В реальной жизни трудно найти организацию, которая полностью соответствовала бы какому-нибудь конкретному типу в чистом виде.
Тем не менее, на базе вышеописанных «идеальных» типов культур, корпоративную культуру компании «Глория», можно охарактеризовать как культуру роли или административную культуру, регулируемую целым набором правил и процедур (в виде инструкций, информационных систем, правил, предписаний и процедур) с системой предписанных ролей (должностных инструкций). Руководители функциональных отделов и подразделений организации собираются вместе, для того, чтобы сформировать правление компании (исполнительный комитет). Типичная карьера в такой организации заключается в выборе одного определенного подразделения компании и продвижения по службе в ее рамках, при редких посещениях других подразделений с целью расширения общего представления. Это картина классической бюрократии.
Эффективность склонны трактовать как упрощение задачи и разбиение ее на простые, но существенные подзадачи. Обучение в культуре роли понимается как приобретение новых навыков и знаний, причем происходит в виде передачи требуемых знаний и навыков теми, кто ими обладает, тем, у кого их нет.
Понятие «властных полномочий» играет очень большое значение, причем власть проистекает из служебного положения и должности. Схема организационной структуры – графический способ представления того, кто кому подчиняется, и кто кому отдает распоряжения. Большая часть решений относится к категории процедурных (разрешить ли эту операцию, начать ли эту процедуру). Считается, что компания и окружающий мир организованы людьми, которые должны знать, что именно им необходимо делать (даже если реальность свидетельствует о противоположном).
При этом личность подчинена организации, и несмотря на различия стиля взаимодействия, люди существуют в них для того, чтобы способствовать достижению организационных целей.
В то же время за последние годы, в связи с появлением амбициозных задач роста, опережающего рост рынка, появлением новой продукции, с учетом ее высокой стоимости, новыми установками компании становятся повышение прибыльности, итоговые результаты, полная победа над конкурентами, что является признаками рыночной культуры. В рамках этой культуры основной задачей управления считается непрерывное и успешное решение проблем. Производительность оценивается в терминах результатов.
Эту культуру можно представить в виде сети взаимосвязанных подразделений, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации. На смену послушанию приходит соглашение, и управление командами происходит посредством социально приемлемых форм убеждения. Поэтому в данной культуре много обсуждений, дискуссий и документов, содержащих их результаты. Здесь предпочитают оплату по результатам работы группы и работу, связанную с решением проблем.
Отдельных представителей компании можно отнести также к культуре личности (они не стремятся к публичному признанию результатов работы). Их вознаграждением может быть зачастую собственное признание, что работа сделана хорошо.
Для детального количественного анализа общего уровня корпоративной культуры нами использовался тест «Уровень корпоративной культуры», предложенный И.Д. Ладановым (цит. по И.А. Евстигнееву, 2006).
Тест представляет собой серию утверждений, составляющих корпоративную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: 1/ работа; 2/ коммуникации; 3/ управление; 4/ мотивация и мораль. При оценке используется десятибальная шкала (если утверждение полностью совпадает с мнением работника, то количество баллов составляет 10, если противоречит его установкам – 0 баллов и т. д.).
Индекс корпоративной культуры (КК) определялся по общей сумме полученных баллов (наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0). Уровень КК определяется как очень высокий (290 - 261 балл), высокий (260- 175), средний (174 - 115) или имеющий тенденцию к деградации (ниже 115).
Для расчета индекса КК был проведен опрос сотрудников «Глория» (всего в опросе участвовало 34 человекa, что позволяет говорить о достоверности сделанных на основе опроса выводов с достаточной вероятностью). Ниже представлены результаты этого опроса (табл. 3.1). Третья колонка таблицы рассчитывалась как арифметическое среднее баллов по ответам на конкретное суждение.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
